New Business Plan 2024-2027

10.10.2024 Capital Markets Day

Il Business Plan sarà presentato il 10.10.2024 alle ore 10.00.
Il link per seguire lo streaming della presentazione sarà disponibile su questa pagina prima dell'inizio dell'evento.
Tutti i materiali ufficiali saranno consultabili, sempre su questa pagina, il giorno dell'evento.

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Evoluzione tecnologica e operativa

>500 M€ investimenti IT Cost/ Income <58%

Rifocalizzazione verso business a valore:

>100 B€ di AuM >360 M€ di premi annui bancassurance

Trasformazione del modello di ricavi in ottica “fee based”

Completamento rotazione verso modelli di business «capital light» per incrementare contribuzione delle commissioni su ricavi totali, attraverso:

Rafforzamento posizionamento su comparto bancassurance, con premi protezione previsti in crescita a oltre € 360 mln nel 2025 (vs ca. € 200 mln nel 2021)
Sviluppo e digitalizzazione offerta credito al consumo, con erogato prestiti personali in aumento a ca. € 1,35 mld (da ca. € 900 mln del 2021) e un margine di interesse atteso oltre € 260 mln nel 2025 (da ca. € 160 mln del 2021)
Rafforzamento business advisory e presidio grandi aziende, con stock impieghi Direzione CIB previsto in crescita oltre € 10 mld nel 2025 e ricavi dal segmento in crescita ca. € 105 mln nel 2025.

Partnership tra IT e Business per la trasformazione e la crescita

Il rinnovamento dell’infrastruttura tecnologica riveste un ruolo fondamentale per supportare la crescita dimensionale del Gruppo e la trasformazione del modello di business. Previsto un ammontare di investimenti in IT per oltre € 500 mln, in significativo aumento rispetto al precedente piano (€ 210 mln). Previste 4 direttrici per la trasformazione dell’IT:

Architettura applicativa digitale e data centrica
Infrastruttura hybrid cloud
Governance IT centralizzata e agile
Macchina di integrazione industriale

Banca semplice e digitale

Razionalizzazione della rete di sportelli accompagnata da una semplificazione dei processi da realizzarsi attraverso una maggiore digitalizzazione e adeguamento dei modelli di servizio alla clientela in ottica omnicanale. Gli interventi previsti in tale ambito sono:

Digitalizzazione dell’offerta: rafforzamento dell’offerta digitale sviluppata sulla base delle esigenze della clientela con l’obiettivo di incrementare progressivamente il numero di prodotti venduti attraverso canali digitali/ self, dall’attuale 5% a oltre il 40% al 2025.
Razionalizzazione footprint: ridimensionamento del 29% della rete filiali (previsti a regime ca. 1.500 sportelli), abilitata dalla progressiva digitalizzazione dell’offerta e dal parallelo sviluppo/rafforzamento di canali distributivi specializzati (centri imprese, centri private).
Semplificazione interna: focus sulla customer experience e l’incremento del tempo commerciale a disposizione delle filiali.

Trasformazione del modello di ricavi in ottica “fee based”

Lo facciamo valorizzando la scala dimensionale acquisita e le fabbriche prodotto proprietarie, attraverso il nostro nuovo modello di business focalizzato su queste attività principali:

1. Potenziamento del modello di
Banca multi-specialista con scala nazionale.

Lo facciamo valorizzando la scala dimensionale acquisita e le fabbriche prodotto proprietarie, attraverso il nostro nuovo modello di business focalizzato su queste attività principali:

2.Trasformazione del modello di ricavi
in ottica “fee based”.

Completamento della rotazione verso modelli di business «capital light» per incrementare la contribuzione delle commissioni su ricavi totali, attraverso:

3. Partnership tra IT e Business
per la trasformazione e la crescita.

Il rinnovamento dell’infrastruttura tecnologica riveste un ruolo fondamentale per supportare la crescita dimensionale del Gruppo e la trasformazione del modello di business.

Previsto un ammontare di investimenti in IT per oltre € 500 mln, in significativo aumento rispetto al precedente piano (€ 210 mln). Previste 4 direttrici per la trasformazione dell’IT:

Architettura applicativa digitale e data centrica
Infrastruttura hybrid cloud
Governance IT centralizzata e agile
Macchina di integrazione industriale

4. Persone al centro.

Omogeneizzazione della cultura aziendale e valorizzazione del capitale umano grazie a piani di formazione, nuovi percorsi di carriera e nuovi ambienti/modelli di lavoro.

Tra le principali azioni previste vi sono:

Riduzione e rinnovamento della forza lavoro
Sviluppo del capitale umano, attraverso
Nuovo modello di workplace

5. Banca digitale e semplice

Digitalizzazione dell’offerta: rafforzamento dell’offerta digitale sviluppata sulla base delle esigenze della clientela con l’obiettivo di incrementare progressivamente il numero di prodotti venduti attraverso canali digitali/ self, dall’attuale 5% a oltre il 40% al 2025.

Semplificazione interna: focus sulla customer experience e l’incremento del tempo commerciale a disposizione delle filiali.

Razionalizzazione footprint: ridimensionamento del 29% della rete filiali (previsti a regime ca. 1.500 sportelli), abilitata dalla progressiva digitalizzazione dell’offerta e dal parallelo sviluppo/rafforzamento di canali distributivi specializzati (centri imprese, centri private).

3 Leve trasversali

ESG
Infusion

Nuovo modello di innovazione

De-risking e presidio del credito

BPER e-volution

Guarda il Video del Piano Industriale 2022-2025

Se sei un analista o un investitore

e vuoi partecipare attivamente alla sessione di Q&A collegati a Zoom:
ID riunione: 869 4205 2299
Codice d’accesso: BPERCMD

Phone connection:
+39 021 241 28 823 Italia
+1 929 205 6099 Stati Uniti (New York)
+44 208 080 6591 Regno Unito

Link a Zoom

BPER è una banca dinamica con fondamentali forti, una
posizione solida e distintiva e un enorme potenziale per la creazione di valore, che questo nuovo Piano saprà cogliere. Perseguiremo un’accelerazione in termini di crescita delle commissioni e di economie di scala, con importanti risparmi sui costi, conseguendo un livello significativamente più elevato e sostenibile di remunerazione degli azionisti, mantenendo la robusta solidità del nostro profilo patrimoniale e di liquidità. Questo Piano è realistico e chiaro e siamo pienamente impegnati nella realizzazione di tutti gli obiettivi, continuando a creare valore per tutti i nostri stakeholder.

Gianni Franco Papa

Amministratore Delegato di BPER

Il nostro nuovo Piano Industriale

The strategic pillars underlying the new
Business Plan

Unleash our clients’ full-value

+12%

in Commissions 2027E vs 2024E

Retail: boost in Bancassurance and Consumer finance, leveraging best-in-class product factories/partnership and new omnichannel service model.

Private & Wealth Management: full potential of our specialized service model and best-in-class advisory tools.

Corporate: fair share of clients’ value, leveraging new set-up and corporate product factory.

Liberare il pieno valore dei nostri clienti

+12%

di Commissioni 2027E vs 2024E

Retail: pieno dispiego del potenziale della Bancassurance e del credito al consumo, facendo leva su fabbriche prodotto best-in-class/partnership e sul nuovo modello di servizio omnicanale.

Private & Wealth Management: pieno sviluppo del potenziale del nostro modello di servizio specializzato e dei migliori strumenti di advisory.

Corporate: raggiungimento della corretta share of wallet dei clienti facendo leva sul nuovo assetto e sulla fabbrica prodotti corporate.

Capture our latenteconomies of scale

-7%

in Operating costs¹ 2027E vs 2024E

New omnichannel service model, enhancing non-in-branch sales and digital transactions.

AI/GenAI enabled process optimization and automation both on back-office and HQ/support functions.

Zero-based external cost optimization
through demand and supply re-design.

¹Calculated on total operating costs, excluding depreciation and amortisation.

Catturare le nostre latenti economie di scala

-7%

di costi operativi¹ 2027E vs 2024E

Nuovo modello di servizio omnicanale, che rafforza l'attività commerciale fuori sede e le transazioni digitali.

Ottimizzazione e automazione dei processi grazie all’ AI/ GenAI sia nel back-office che nelle funzioni di supporto.

Ottimizzazione "zero-based" dei costi esterni grazie alla ridefinizione di domanda e offerta.

¹Calcolata sul totale dei costi operativi, esclusi svalutazioni e ammortamenti.

Leverage our strong balance sheet

>14.5%

CET1 ratio

Conservative and modernized credit risk management.

Proactive capital management through capital-efficient business steering, effective risk measurement and active Asset and Liability Management.

Fare leva sulla solidità del nostro stato patrimoniale

>14,5%

CET1 ratio

Gestione conservativa e modernizzata del rischio di credito.

Gestione proattiva del capitale attraverso un approccio capital-efficient del business, una gestione efficace del rischio e un attivo Asset and Liability Management.

Complete the modernization of our Bank

Completare la modernizzazione della nostra Banca

Technology, Security & AI

~€650M

IT CapEx in Business Plan horizon

IT factory of the future with full-scale AI/GenAI adoption and re-insourcing of core competences.

ESG commitment

Leading

position in main ESG ratings²

Strong focus on green transition, contribution to society and promotion of ESG culture.

Organization & People

~30%

FTEs empowered by the up-skilling factory

Workforce up-skilling factory and distinctive talent management.

Tecnologia, Sicurezza & AI

~€650m

IT CapEx in arco Piano

IT factory del futuro con l’adozione su vasta scala di AI/GenAI e la re-internalizzazione di competenze chiave.

Impegno ESG

Leader

nei principali rating² ESG

Forte focus sulla transizione ecologica, supporto al sociale e promozione della cultura ESG.

Organizzazione & Persone

~30%

di FTEs interessate dal programma di up-skilling

Up-skilling dedicato alle persone e valorizzazione dei migliori talenti.

²Morningstar Sustainalytics (Low risk), Sustainable Fitch (2); Moody’s Analytics (Advanced); MSCI ESG Rating (AA); Standard Ethics (EE+); CSA-S&P (>60)